Hace poco reflexionaba con un compañero de trabajo, sobre los conflictos y la violencia mal manejada que existe entre los miembros que ostentan el poder dentro de la institución en la que colaboramos.
No es una sensación nueva. He experimentado esta situación en otros ámbitos e instituciones, y lo he observado en los otros sistemas con los que he trabajado en red (social, sanitario, educativo, judicial, etc.).
¿Qué pasa cuando quien tiene la autoridad en una familia/institución/empresa mantiene fuertes conflictos y además éstos no son declarados y se mantienen en secreto?
¿Por qué no podemos ayudar a nuestros hijos/usuarios/empleados a nuestro cargo si quién lleva las riendas no es capaz de solucionar directa y pacíficamente los conflictos?
¿Cómo es que pretendemos que no haya violencia entre los chavales de un instituto si el equipo directivo no es capaz de resolver sus propios conflictos de manera no violenta?
¿Qué les pasa a las familias usuarias de servicios sociales si las atiende un equipo que a su vez está violentado por unos directivos que no saben cuidar de sus empleados?
¿Cómo responden los hijos ante el conflicto permanente y no declarado de los adultos que los cuidan?
Me costó encontrar el estudio que había leído hacía años en alguno de los libros que tengo. Ojeé y ojeé hasta que lo encontré en Niños y adolescentes difíciles de Andrea Fiorenza. En él menciona este estudio hecho en los años 50 (Stanton y Schwartz) sobre una gran institución (publicado en 1954 en el libro In the Mental Hospital).
En él se descubrieron inesperadas manifestaciones patológicas en aquellas situaciones en que había fuertes desacuerdos entre los miembros del personal.
Observaron lo que ellos llamaron el problema del “caso especial” entendiendo con tal definición un problema que se presentaba cuando se trataba a un paciente de modo que era visto como el favorito por parte de cualquier miembro o de cualquier grupo.
Se dieron cuenta de que si se daba este fenómeno y ocurría en un departamento con una organización donde las cosas no funcionaban bien, a continuación, los otros miembros del personal se oponían y empezaban a criticar al colega asumiendo hacia el paciente sentimientos de aversión más o menos intensos.
Se podía notar una división en torno a dos polos: en uno se agrupaban los componentes del personal que representaban la línea oficial, invocaban los reglamentos y exigían su aplicación; del otro formaban parte personas que se reagrupaban sobre la base de conductas más permisivas sosteniendo que cada caso había de ser juzgado individualmente. Se verificaba, por lo tanto, una polarización entre el personal que era partidario de una u otra dirección: una dirección autoritaria y otra permisiva. El paciente, forzado a responder a directrices divergentes por parte de dos personas para él importantes y que tenían un poder sobre su vida, reaccionaba volviéndose extremadamente agitado.
Se pasó entonces a la hipótesis según la cual dos personas eran incapaces de afrontar directamente entre ellas los problemas que las separaban y, en vez de concentrarse en resolver problemas que no estaban en relación directa con el cuidado del paciente, escogían enfrentarse de forma indirecta. La batalla, al no conducirse de modo directo, utilizaba una serie de comportamientos tendentes a atacar sobre frente no abiertos ni declarados. Por ejemplo, el miembro cuyo estilo y actitud estaba más cercano al polo permisivo podía idear favores de todo tipo para el paciente y formar equipo con él contra la burocracia fría e insensible. El otro, por el contrario, apoyando las reglas y la jerarquía, insistiría para que el paciente fuera tratado como otro. El resto del personal se podía alinear en un frente o en el otro, adoptando obviamente los comportamientos y las demandas de las dos diferentes polarizaciones. Todo el personal, por tanto, acababa por dividirse en dos campos beligerantes, con el paciente en medio; esto contribuía a convertir al paciente en alguien extremadamente disperso y, al mismo tiempo, ponía patas arriba todo el departamento.
La hipótesis emergente, pues, es que un comportamiento sintomático de una persona cautiva en un ambiente de desacuerdos y conflictos secretos es una reacción a dicha escisión relacional, una escisión entre dos personas o autoridades que tienen funciones importantísimas, vitales para el paciente. Y la intensidad y la gravedad del síntoma manifestado por el individuo son proporcionales al conflicto entre las dos partes y a sus desacuerdos secretos.
Por lo tanto, según esta hipótesis, si eres un adulto responsable de una familia, o de una institución, organización o empresa, y quieres que las personas que dependen de ti se vuelvan dispersas, agitadas, que empiecen a presentar síntomas variados como ansiedad, miedo, ineficacia, desatención, malestar y sufrimientos varios, necesitarás mínimos tres ingredientes básicos: mantener los conflictos sin resolver; usar a las personas que dependen de ti para atacar al otro bando; mucho caos y desorden entre las personas que “mandan”.
Para resumirlo y hacerlo más concreto te dejo unos tips para sembrar el malestar y el caos en los que dependen de ti:
– No hables de los conflictos que tienes con los que comparten la autoridad contigo (pareja/compañeros de equipo).
– Estira esos conflictos en el tiempo como un chicle super bubble.
– Aprovecha toda ocasión para vengarte de tu opuesto.
– Piensa mal y acertarás. Ni se te ocurra humanizar a tu adversario y pensar que como tú, quizás tenga alguna buena intención.
– Saca los trapos sucios con terceros ajenos al conflicto. Toda ocasión es buena para sembrar odio alrededor.
– Si la cosa parece que se destensa y hay un acercamiento por parte de tu opositor NO cedas bajo ningún concepto.
– Utiliza a las personas que dependen de vuestro cuidado (usuarios, alumnos, ancianos, empleados, hijos, etc.) para demostrar que tú tienes la razón.
– Castiga o premia a los que dependen de ti, según la conveniencia, para fastidiar al del otro bando.
– Da mensajes contradictorios y jamás hagas un frente común. El caos y la incongruencia son la gasolina perfecta para que el incendio del conflicto se propague.
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